La nueva riqueza de las naciones…y las regiones

 

“Las materias primas  han sido una muy importante fuente de ingresos para
muchos países del tercer mundo (petróleo, cobre, estaño, litio, gas,
celulosa, etc.) como también lo han sido otros productos alimenticios
comoditizados (trigo, soja, frutas, azúcar, carnes, peces, etc.) pero al
mismo tiempo los han alejado de incorporarse a las tendencias y estrategias
de: negocios de mayor valor agregado que empiezan a imperar con: inteligencia
humana y artificial, nuevos conocimientos, innovación, I&D, avanzadas
tecnologías y amistosas al medio ambiente y  centradas en resolver los
problemas de la gente en esta era post global de desarrollo inteligente y «La
nueva Riqueza de las Naciones», materia de la presente publicación y futuro
libro al respecto”

1.- La Industria de Materias Primas IMAPRI´s sus estrategias posibles.

Las  organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, que
explotan estas riquezas como commodities diseñan y aplican estrategias –
simples o complejas – para que sus actividades “creen valor”, sean
competitivas y respondan a los mercados en el largo y mediano plazo.  Esta
nota ponemos el acento en la importancia de “La Estrategia de Negocio”
que es elegida por cada competidor y «La Estrategia País» entre las que se
encuentran como posibles las:  (a) de negocio único o múltiples
(relacionados o no);  (b) de crecimiento o consolidación;  (c) de liderazgo
en costos, (d) de diferenciación o de  foco;  (e) de integración vertical u
horizontal; (i) de descreme; (j) de mercado nacional o global; (k) de
adquisición; (l) de rentistas; (m) de venta de negocios; (n) de innovación
disruptiva,  así como mezclas de las anteriores u otras reservadas.

2.- Los dueños de la estrategia: responsables de su éxito o fracaso.

Toda estrategia tiene un propietario. La estrategia a seguir para una empresa
o un país la deciden los dueños, sus representantes, los grupos directivos
o los gobernantes. Si hay una organización que tiene varias décadas es
porque ha aplicado estrategias que: anticipan o debiesen haber  anticipado
los mercados, las oportunidades/amenazas y son capaces de ser líderes en
costos. Si una empresa y país está vigente y es saludable en lo económico
y financiero, y ambiental, social y ha competido de manera adecuada y creado
valor para sus dueños, públicos y o privados ya sea nacionales o
internacionales y ha dado soluciones a los problemas de sus clientes y
usuarios finales y ciudadanos es porque tiene una estrategia de largo plazo
de soporte que ha conducido a ello.

Hay países  en los cuales  las materias primas las explotan  empresas
extranjeras, que tienen estrategias, know how y abundantes recursos
financieros para nuevas inversiones que les permiten mantenerse competitivas,
muchas veces por su vinculación a una matriz holding  relacionadas a su vez
con otras mega industrias tecnológicas de punta que ella alberga. Estas
empresas a veces son de jerarquía internacional, compiten  y pagan impuestos
y royalties que determinan los estados en donde operan. Por otra parte, las
empresas IMAPRI´s, ya como commodities (y paralelamente producto
financiero), están generalmente sujetas  a fuertes variaciones en sus
precios, son sensibles a huelgas y a aumento de sueldos a veces extra mercado
y otras presiones. Por eso es común que estas empresas busquen
permanentemente el liderazgo en bajar sus costos usando: procesos,
tecnologías, automatización, cerebro de obra, energía, robótica,
innovaciones en sus procesos, agua, insumos, etc.

En sus estrategias las compañías extractoras de materias primas no se
ocupan prioritariamente  en atender los últimos eslabones de su cadena del
negocio (clientes y usuarios finales) ni en dar más valor agregado a su
producto (commodity) pero en esa zona al final de la cadena en donde se
produce generalmente la mayor ganancia económica de una industria moderna al
poner su producto en función de las necesidades y problemas reales de las
personas, empresas y ciudadanos.

En  periodos de crecimiento lento una empresa IMAPRI invierte para
incrementar su volumen de ofertas al mercado para compensar la caída de
precios y luego cuando aumenta la demanda suben sus ingresos al aumentar la
demanda suben los precios atrayendo de paso nuevos inversores iniciando un
nuevo ciclo.

3.- Cambio de escenario y tiempo de revisar la estrategia de negocios de las
empresas públicas de materias primas.

El principal directivo del la mayor empresa extractiva de un país
Latinoamericano y cuyos dichos fueron ratificados por su Ministro de Finanzas
recientemente afirmaba que se había quedado sin un peso. A veces la
estrategia de una empresa pública de materia prima se cambia para que todo
el sector  esté concentrado en una sola gran organización y así obtener
todos los beneficios. Esta estrategia genera un alto nivel de ingresos para
el fisco, aunque… no siempre se  aumentan los volúmenes de producción y
su productividad. Este tipo de empresa pública al no tener «controladores
controlados» es propensa a tomar decisiones muy riesgosas en: inversiones o
en contratos de futuro de ventas amarrados a mediano plazo, en tecnologías
atrasadas de alto costo, con gestiones e intereses de muy corto plazo, o
compras estrambóticas y decisiones muy politizadas o presionadas sindical o
sectorialmente que al final les significa una pérdida del liderazgo en
costos, y con exposición a la corrupción o incoherencias
estratégico-tácticas y a las malas prácticas como las que se reconocen con
el petróleo en Brasil, riesgos de los que no están exentas sus competidoras
privadas.

Cuando cambian las  circunstancias, porque aumenta la demanda y ya no hay
suficientes recursos para ampliar la oferta surge otro dilema estratégico de
los gobernantes propietarios de IMAPRI´s estatales: ¿No puede convenir
ahora cambiar la estrategia, aceptando  que ingresen nuevos participantes,
que aporten los recursos y nuevas tecnologías requeridas para competir? Este
camino lo ha iniciado México con su petróleo y otros países para la
explotación de sus materias primas submarinas. En muchos de estos casos las
nuevas concurrentes son compañías extranjeras, de diferentes tamaños y
grandes capitales. Cuando esto ocurre bajo esta nueva estrategia decidida por
un país, se crearán puestos de trabajo y habrá inversiones extractivas
innovadoras. Después de eso en el mercado de materias primas competirán una
Empresa Publica Nacional contra varias empresas privadas locales o
extranjeras.

Las competidoras de la estatal pueden ser: importantes productores
internacionales de materias primas, proveedores de equipos y de tecnologías
(ligados a veces a holdings globales) los que reparten los dividendos en el
exterior y o re-invierten para crecer y mejorar la productividad
permanentemente. Con el paso del tiempo la estrategia de la empresa pública
nacional y la de sus competidoras globales  se empiezan a distanciar. El
poder de las competidoras internacionales las lleva generalmente a ser muy
superiores en capacidades y volúmenes de producción al del operador
público nacional, por lo que este último se ve impulsado a cambiar su
estrategia, y como ya no tiene excedentes disponibles para invertir y seguir
creciendo y competir eficientemente recurre al endeudamiento (local y o
internacional) y o hace uso de las reservas públicas que posee el estado
como se observa por ejemplo en Chile con Codelco según declaración de sus
directivos: no tenemos un p… peso,  sus abuelos hubiesen dicho no tenemos
ni un cobre… y agregarían está pasando lo mismo que con el salitre,
parece que nunca aprendemos.

4.- EL DILEMA ESTRÁTEGICO NACIONAL: reinvertir en industria de materias
primas o en emprender en innovadoras industrias y empresas de alto valor
agregado.

En el sector de las tradicionales IMAPRI´s las operaciones están
respaldadas por cifras de producción y   ventas anuales, precios de mercado,
inversiones, costos por barril,  toneladas, rentabilidad, etc.  Y si es un
sector que tiene varias décadas de existencia se dispondrá de los
resultados obtenidos según las estrategias aplicadas anteriormente y no por
culpa del mercado, al que se tiende a culpar cuando se pierde participación.
A lo largo de esas décadas siempre habrá variaciones  en la oferta,
participación global del país y en el market share local, dependiendo de
las estrategias que se decidan e implementen con anterioridad y que tienen
responsables muy bien remunerados con rentas top de directivos de países
desarrollados y con todos los recursos profesionales necesarios a diferencias
de otros sectores.

Si al aplicar esta nueva  estrategia la empresa pública baja su
participación mundial  (por ej. llega a menos del 10% de market share) puede
que le cueste mucho o le sea imposible ya ser eficiente para llegar a ser
líder en bajos costos frente a otras empresas competidoras de tamaño dos o
tres veces mayor.  Es muy posible que las competidoras extranjeras crezcan o
se integren y acumulen ventajas competitivas dado su magnitud de operaciones
globales y que la Empresa Pública Nacional a pesar de sus esfuerzos locales,
cada vez tenga una participación menor en el mercado total y lamentablemente
con mayores costos relativos de operación. Para lograr estos resultados
mediocres de su equivoca estrategia los directivos responsables contaron con
muy abundantes costos en recursos profesionales y asesorías en tecnología y
managament locales e internacionales, que podrían ser auditados e
investigados por alguna institución del estado o privada para aprender y
sacar lecciones sobre lo que ha ocurrido llevándolas a la quiebra.

En esas nuevas condiciones el camino de invertir para aumentar la producción
y la productividad puede ser una decisión muy riesgosa.  El riesgo es mayor
aún si es  tomada con un dudoso enfoque de que: “el futuro se arreglará
con las mismas estrategias, tácticas y gestiones internas y directivos
anteriores y que han demostrado ser un gran fracaso en el pasado”. Mientras
eso ocurre, generalmente las otras competidoras concurrentes al sector
probablemente han seguido creciendo con una estrategia y una gestión
adecuada  – por los resultados, participación de mercado y cifras que se
observan –  y con un creciente desmedro del concurrente público nacional
«operando en mismo mercado». ¿Por qué no invertir entonces los recursos
públicos  nacionales en las emergentes Industrias Innovadoras de alto Valor
Agregado IIAVA´s en vez de insistir en industrias de bajo valor agregado
como las IMAPRI´s?  Es es el gran dilema estratégico de los países.

5.- La estrategia de las empresas IMAPRI´s para enfrentar el futuro.

De acuerdo a nuestros estudios la literatura y el estado del arte en
estrategia nos señala que cada cambio estratégico tiene sentido cuando: a)
se decide con la anticipación adecuada, b) se reconoce que dará sus
resultados en el futuro y se hagan realidad los escenarios posibles, c) se
esté considerando también posibles rupturas de las tendencias en:
tecnologías emergentes, nuevos usos en productos innovadores e invenciones
disruptivas, cambios del medio ambiente y d) ocupándose de resolver los
problemas de sus clientes y usuarios finales otorgando un mayor valor
agregado para los actuales y nuevos usos del producto de cara al mercado e)
velar por sus nuevos requerimiento y cambios culturales e impactos de las
nuevas tecnologías emergentes y las comunicaciones en los modos de vida de
la humanidad.

Así entonces una acción estratégica empresarial reactiva que se decidida
hoy día pretendiendo aumentar en forma tardía la participación de mercado
y liderar la rebaja en los estándares de  costos, por medio de grandes
inversiones vía endeudamiento público estará plena de incógnitas dado que
  esos resultados, que ya ocurrieron en el pasado, y en que el propietario de
la estrategia no supo resolver en su debido momento con un enfoque
anticipador fue la que la condujo a la disyuntiva del presente. Bien saben
los expertos y  legos que: una “estrategia correcta”, ex antes, lo es
solo si se aplica en el momento oportuno.

La mayor duda cuando hay que tomar decisiones para invertir millonarios
recursos  y ahorros de una nación en una empresa del sector IMAPRI´s es
sobre la rentabilidad que producirá en el largo plazo, porque no se conoce
cómo se comportará el proyecto  en el futuro, sobre todo cuando no hay
costumbre de pensar y anticipar esos horizontes de largo tiempo. Y más
trágico, es si es que en ese país no existe una “Estrategia País Post
Global Compartida» que de paso a nuevas industrias de innovación para
anticiparse y o ponerse al día a los avances del progreso de los
conocimientos y tecnologías de la nueva era en curso.

Es válido preguntarse entonces para estos países: 5.1.-  ¿No habrá acaso
otros sectores con proyectos y oportunidades alternativos más atractivos
para inversiones como las emergentes industrias IIAVA´s – Industrias
Innovadoras de Alto Valor Agregado – que requieran recursos económicos
similares, pero que pudieran ser menos riesgosas y con el uso de: nuevas
tecnologías emergentes, conocimientos, investigación, inteligencias
múltiples, creatividad, I&D, modernidad, big data y centrados en soluciones
de alto valor para resolver los problemas reales presentes y los nuevos del
futuros de personas, empresas y comunidades? 5.2.- ¿No es posible acaso
pensar y actuar con una estrategia diferente para salir de la trampa del
subdesarrollo y no seguir con la doctrina que esto se logra solo explotando
materias primas y similares? 5.3.- ¿No sería posible atreverse en cambio a
invertir y desarrollar nuevas industrias más modernas y acordes a una  nueva
era tecnológica y del conocimiento, e investigación que ya se anuncia con
grandes oportunidades y disrrupciones para los países, regiones, empresas y
personas que adopten las estrategias correctas y oportunas?

6.-  Neoindustrialización innovadora de alto valor agregado para el
desarrollo de nueva generación.

Es nuestro deber profesional invitar responsablemente a imaginar otros
futuros y a definir una Estrategia País para enfrentar y asumirnos esta
nueva era post global y a un desarrollo de nueva generación el que está
haciendo desaparecer vertiginosamente las viejas industrias y actividades de
negocio, culturales y de ocio. Se observa una interesante nueva era
pletórica de oportunidades para las jóvenes generaciones profesionales que
se aleja irremediablemente de la viejas  industrias extracción  de
“materias primas tradicionales” o de sus usos anteriores. Se observa una
reciclada sociedad mundial que ya incursiona en la explotación neo
industrializada de: la vida sub oceánica y espacio exterior, las
inteligencias artificiales, producciones industriales tridimensionales, las
nanotecnologías, la nueva salud y la educación del nuevo milenio ENM, la
biotecnología artificial,  medicina y salud de precisión basada en data,
sistemas expertos y miles de otros avances y rupturas del saber de los cuales
la prensa nos muestra solo la punta de un iceberg dentro del iceberg. El
cambio y el conocimiento avanza exponencialmente abriendo camino a nuevos
macro emprendimientos de tamaño mayor con innovadoras en industrias
tecnológicas complejas de alto valor agregado IIAVA´s  las que coparán los
negocios del futuro y ya del presente replegando a miles de exitosos negocios
y empresas del siglo recién pasado con ingresos billonarios muy muy
superiores a los tradicionales para las naciones, ejemplos sobran.

¿Serán los países que basan sus economías pivotales en IMAPRI´s capaces
de tomar decisiones de abandono y concurrir a las nuevas industrias
innovadoras de alto valor agregado IIAVA´s para ser así parte del
emergente “Desarrollo de Nueva Generación”? ¿Continuarán nuestros
países y regiones con sus débiles  y desfasadas estrategias reactivas e
invirtiendo prioritariamente en materias primas y similares… de triste
final, como fue en el pasado el salitre y el caucho, o los síntomas de ocaso
de las energías no renovables y otras productos o servicios similares?
¿Cuál será su destino que nos espera sino tomamos valientes decisiones
estratégicas de estado y a la altura del problema?

Proponemos una Estrategia País compartida con: creatividad, innovación,
conocimiento, investigación y una revisión muy autocrítica de nuestros
más queridos paradigmas para así dar paso a nuevos emprendimientos
nacionales innovadores que permitan  salir  de los inmovilizantes espacios de
comodidad que aún otorgan las inercias e ingresos de las materias primas y
similares.

Debemos atrevernos a “pensar y resolver con un nuevo pensar”
despegándonos del pasado y evaluar el impacto del emergente del
“desarrollo de nueva generación basado en los conocimientos, la
investigación y la alta tecnología” – que ya ha llegado y no lo queremos
ver- es lo que nos atrevemos humildemente a sugerir como consultores e
invitar a las comunidades y gobiernos a no seguir basando las aspiraciones de
progreso en sus antiguas y obsoletas y a la vez cautivantes (por su
facilismo) industrias de materias primas y similares de bajo valor agregado
denominadas: IMAPRI’s.

Ciertamente habrá una transición, la que invitamos a resolver con una
«visión estratégica compartida de largo plazo» que de sustento a la
innovación y las motivaciones económicas e ideales de quienes se atrevan a
impulsar estos apasionantes emprendimientos en industrias y empresas
innovadoras de alto valor agregado… como alguna vez ya se hizo al crear la
vieja riqueza de las naciones.

      Omar  Villanueva  Olmedo
Director OLIBAR(*)  Ing. Lic. Universidad de Chile
              ovillanueva.comunica@gmail.com